(Nyhet) Statoil-ledere bruker trynefaktoren aktivt når de gir karakterer til ansatte. Dårlige karakterer fungerer som en straffemetode.

Dette kommer frem i den første vitenskapelige undersøkelsen av hvordan Statoils mye omtalte karaktersystem fungerer.

Mer enn 50 prosent av de spurte sier at en dårlig karakter i Statoil blir sett på som og fungerer som en straff. Til sammenlikning gir færre enn 20 prosent uttrykk for at en dårlig karakter ikke er en straff.

– Statoil ønsker ikke at det skal være slik, men undersøkelsen viser at ansatte mener dårlige karakterer kan ha blitt gitt som straff, for eksempel som respons på kritikk eller fordi lederen ikke liker den ansattes atferd. I dag er karakterene koblet til lønnsoppgjøret og styrer til dels hvor mye de ansatte får i lønnsøkning. Det gjør at lønnen blir en tydelig konsekvens, sier Jens Røyrvik, seniorforsker ved NTNU Samfunnsforskning.

Han legger til:

– Koblingen til lønn gjør tallevalueringen til et potensielt sterkt verktøy for lederne i selskapet. I de tilfellene dette brukes som straff, opplever berørte ansatte det som dramatisk.

Avdekker gap

Å gi karakterer som straff er stikk i strid med intensjonene med People@Statoil, som prestasjonsstyringssystemet kalles. Intensjonen er å gi en rettferdig og objektiv vurdering av de ansattes prestasjoner.

Ifølge ansatte i selskapet fungerer ikke systemet slik det skal fungere. Undersøkelsen avdekker et gap mellom plan og praksis. Først og fremst er det selskapets vurdering av de ansattes atferd som skaper trøbbel.

I festtalene heter det at atferdsevalueringen måler om de ansatte opptrer i tråd med de fire Statoil-verdiene «modig», «åpen» «tett på» og «omtenksom».

I praksis er det ikke så rosenrødt. For atferdsevalueringen er lite vitenskapelig, mener et klart flertall av de ansatte.

Godt likt

I stedet er det trynefaktoren som avgjør. Det som på papiret kan se ut som reelle vurderinger, er egentlig bare tall på hvor godt lederne liker de ansatte de skal gi karakterer til.

55,4 prosent gir uttrykk for denne holdningen, mens kun 14,9 prosent er uenige i dette.

– Flere gir uttrykk for at de synes det er vanskelig å tallfeste atferd. De synes ikke det er enkelt å si hva som er en femmer-atferd og en toer-atferd. Det åpner for at atferdsvurderingene kan bli relasjonsbeskrivelser. En karakter for atferd kan si noe om atferden, men den kan også si noe om relasjonen mellom lederen og den ansatte, sier Røyrvik.

Overfladisk

Dette synet deler Jan Ketil Arnulf, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BIs institutt for ledelse og organisasjon.

– Karaktersetting av denne åpner for mange uformelle forhold og synsing i vurderingene. I organisasjonspsykologiske miljøer er vi ikke så begeistret for sånne ting fordi målingene er subjektive, upresise og lette å påvirke, sier han.

Han stiller spørsmål ved hva arbeidsgiverne vil oppnå med karakterer for atferd.

– Ansvarsbevisste arbeidsgivere har også tidligere hatt mulighet til å legge atferdsmessige forhold til grunn for vurderinger knyttet til forfremmelse, lønnsfastsettelse og påtale av uheldige forhold. Det er grunn til å tro at «karakterkort» er med på å skape en overfladisk bedriftskultur, der fokuset er på målingene i stedet for innholdet, sier Arnulf.

Splittet

Undersøkelsen viser tilsynelatende schizofrene resultater. På den ene siden avdekker forskerne alvorlige utslag som straff og trynefaktor og at karaktersettingen skaper stor frustasjon blant ansatte. På den annen side er et lite flertall av de spurte jevnt over tilfreds med hvordan karaktersettingen fungerer.

Det viser at Statoils ansatte til en viss grad er splittet i synet på karaktersettingen, men også at de ser ulikt på karaktersystemets ulike sider.

Mange applauderer enkelte sider ved systemet, for eksempel måten gir ansatte mål å jobbe etter og måten det bidrar til læring og utvikling. Men så er misnøyen med andre sider av systemet tilsvarende stor.

Nyttig

Statoil kommenterer undersøkelsen på denne måten:

– Vi er opptatt av å ha et godt verktøy for medarbeiderutvikling, og at det fremmer den enkeltes og selskapets prestasjoner samtidig som det styrker vår evne til å jobbe i tråd med selskapets verdigrunnlag, sier Jannik Lindbæk jr., informasjonsdirektør i Statoil.

Han vil ikke kommentere de negative aspektene ved karaktersettingen, som undersøkelsen påviser.

– Det verktøyet vi anvender stiller krav til både leder og medarbeider for at det skal fungere godt. Dette er noe vi arbeider kontinuerlig med, og denne typen undersøkelser er nyttige i den forbindelse og er også nyttige for å videreutvikle våre verktøy. Utover dette ønsker jeg ikke å kommentere undersøkelsen nærmere, sier Lindbæk jr.

De tre gruppene

Statoils ansatte plasserer seg i tre ulike posisjoner eller grupper etter som hvordan de ser på karaktersettingen.

1: People@Statoil er et profesjonelt system som skaper åpenhetskultur. Dette er de som er mest positive til karaktersystemet. De mener det stimulerer dialog mellom ansatte og ledere og gir verdifulle og pålitelige tilbakemeldinger på innsatsen. Her er systemet er verktøy som tjener både ansatte og Statoil.

2: People@Statoil er en prosess med negative konsekvenser for åpenhetskultur. Disse mener systemet fungerer dårlig og at det blir misbrukt. De peker på at lederne får uforholdsmessig stor makt over dem de skal vurdere, og at karakterene stilner kritiske røster – siden enighet og lydighet gir bedre karakterer. De mener atferdskarakteren gis på sviktende grunnlag, og at trynefaktoren er avgjørende.

3: People@Statoil er noe som bare må gjennomføres. Denne gruppa har en mer likegyldig holdning til karaktersettingen. De inntar en mellomposisjon, der de ser både positive og negative sider. Generelt er holdningen at systemet har få konsekvenser for ansatte.

Flertallet er fornøyd

Men det skyldes at de trives med sin egen sjef, ifølge forskerne.

Selv om undersøkelsen avdekker at karaktersystemet ikke fungerer etter hensikten, er hovedtendensen i spørreundersøkelsen at flertallet av Statoils ansatte synes systemet fungerer ganske godt.

– Det viser seg at det er forholdet til egen leder og forholdene i egen avdeling som er avgjørende for de ansattes syn på praksisen, sier seniorforsker Jens Røyrvik.

Dette viser at mange Statoil-ansatte har gode ledere og trives med sin arbeidssituasjon. Men det er også et tegn på at de ikke klarer å se forbi sine egne erfaringer med karaktersystemet.

– De som er tilfreds med sin egen situasjon, er også mer tilfreds med denne praksisen, sier forskeren.

Som vist over er ikke tilfredsheten unison. På enkelte spørsmål gir altså et flertall uttrykk for at de ikke er tilfreds med praksisen slik den fungerer i dag.

Og de store talls lov skjuler en tredjedel som langt fra er fornøyd med tingenes tilstand i Statoil. På hvert eneste spørsmål i spørreundersøkelsen er det opptil 30 prosent som svarer at de ikke synes karaktersettingen fungerer godt.

Skaper frustrasjon

Et stort flertall av de spurte sier at karaktersettingen gjør ansatte frustrerte.

Nesten halvparten av de spurte gir uttrykk for at Statoils karaktersetting fører til frustrasjoner i deres avdeling.

Til sammenlikning er det kun vel 20 prosent som benekter at karaktersettingen får slike utslag i deres avdeling.

Det ser også ut som mange ansatte holder frustrasjonene for seg selv. For karakterene er ikke nødvendigvis noe de snakker høyt om.

44 prosent sier at de ikke snakker om dette i avdelingen. Men slik er det ikke i alle deler av selskapet. 32,4 prosent sier nemlig at de snakker om karakterene i sin avdeling.

– Gir urettferdige lønnsoppgjør

Halvparten mener People@Statoil ikke bidrar til en rettferdig lønnsfordeling i Statoil.

Karakterene styrer til en viss grad hvor store lønnstillegg ansatte i selskapet får hvert år. Men en slik kobling mellom karakter og kroner fungerer dårlig, ifølge de spurte.

Kun 19,4 prosent – altså en av fem – svarer bekreftende på at People@Statoil legger til rette for en korrekt og rettferdig lønnsutvikling for selskapets ansatte.

Kontrast

Kontrasten er stor til andelen som sier at systemet ikke gir en korrekt og rettferdig lønnsutvikling. 48,8 prosent – altså nær halvparten av de spurte – gir uttrykk for dette synet. Denne andelen inkluderer også mange av dem som synes karaktersystemet totalt sett fungerer godt.

Et lite flertall av de spurte er ikke enige i at lønnsfastsettelse og forfremmelse utgjør den viktigste bruken av People@Statoil. 35,4 prosent svarer benektende på det.

Samtidig er andelen som svarer bekreftende på dette forholdsvis høy. 30,6 prosent – altså en av tre – mener karaktersystemets primære funksjon er å fastslå lønnstillegg og peke på opprykkskandidater.

Verst for erfarne offshore-ansatte

Slik reagerer ulike typer Statoil-ansatte på karaktersystemet.

Ikke overraskende er ledere mer positivt innstilt til karaktersystemet enn vanlige ansatte.

Aller bredest smiler ledere på land (onshore) med kort erfaring. I den andre enden av spekteret finner vi vanlige ansatte offshore med lang erfaring. De erfarne sliterne på sokkelen har altså minst sans for People@Statoil, slik det fungerer i dag.

Generelt er tilfredsheten større blant ansatte med kort erfaring enn kollegene med lang erfaring, og ansatte på land er mer tilfreds enn ansatte offshore.

– Reaksjonene er som forventet

BI-forsker Anders Dysvik er ikke overrasket over det rapporten avdekker.

– Disse resultatene er helt i tråd med internasjonal forskning på dette feltet. Det at ansattes forhold til egen leder påvirker deres syn på karaktersettingen i bedriften, viser hvor viktig det er å etablere en god relasjon mellom leder og ansatt. Det er avgjørende hvis arbeidsgiverne skal ha motiverte ansatte som forplikter seg til å nå målene som settes, sier Dysvik, som er professor i organisasjon og ledelse.

I lys av dette synes han ikke det er oppsiktsvekkende at synet på karaktersettingen varierer betydelig innad i selskapet og at praksisen skaper frustrasjoner.

Logikken

– Det tyder på at det ikke er gode leder/medarbeider-relasjoner i alle deler av Statoil. Derfor er de ansattes reasjoner i tråd med det vi kan forvente. Vi ser at det samme gjelder koblingen mellom karakterer og lønn. Undersøkelsen viser at selv ikke de som synes systemet fungerer godt, ser logikken i den koblingen, sier han.

Dysvik og andre organisasjonspsykologer opererer med to hovedtyper av vurderinger, nemlig formative og summative evalueringer. Summative evalueringer er såkalte sluttvurderinger på en skala, for eksempel karakterer. Formative evalueringer er vurderinger for læring, der tilbakemeldingene handler om hvordan den ansatte kan gjøre en bedre jobb.

– La oss heller fokusere på hva som får ansatte til å bli bedre og hva som får dem til å levere bedre prestasjoner. Anerkjent forskning gjort blant elever og studenter viser at summative evalueringer, for eksempel karakterer, i snitt virker prestasjonsfremmende for 16 prosent av dem. Formative evalueringer virker prestasjonsfremmende for 64 prosent av elevene, sier Dysvik.

Av Dag Yngve Dahle

Denne artikkelen ble skrevet for Stavanger Aftenblad i 2014. Den var forsideoppslaget, og ble sitert i andre nasjonale medier.